Leadership Dual-Track

Consacrer du temps explicite à la fois aux activités de discovery et à la delivery, éviter de se concentrer uniquement sur l'écriture de code pour des fonctionnalités déjà définies. Le Tech Lead efficace n'attend pas que des spécifications complètes lui soient apportées, mais participe à l'exploration des problèmes et opportunités dès le début. Cela signifie décomposer le travail en incréments qui apportent de la valeur ou de l'apprentissage toutes les 1-2 semaines, identifier et communiquer les blocages tôt, et ajuster proactivement le périmètre lorsque les estimations s'avèrent incorrectes, protégeant le résultat plutôt que la sortie. L'équilibre n'est pas 50/50, mais consacrer assez de temps à la discovery pour éviter de construire des choses qui ne résolvent pas le vrai problème.

Participer activement à la définition des OKRs et objectifs de l'équipe, pas seulement recevoir des tâches déjà priorisées. Le Tech Lead habilité apporte une perspective technique à la définition des objectifs, aidant à identifier ce qui est mesurable, ce qui est réalisable et quels compromis existent entre différents objectifs. Cela inclut la pré-socialisation de propositions importantes avec les parties prenantes clés avant les présentations formelles, comprendre les pressions et contraintes des parties prenantes (ventes, finance, direction) avant de négocier, et lorsqu'on dit 'non' à une demande, offrir des alternatives ou expliquer ce qui serait nécessaire pour la rendre possible. La participation active aux objectifs assure que le travail technique est aligné avec les besoins business.

Équilibrer le temps entre delivery (fonctionnalités) et enablement (outillage, dette technique, expérience développeur). Le Tech Lead efficace maintient un inventaire visible de la dette technique avec impact estimé sur la vélocité, le risque et le coût. Négocie du temps pour réduire la dette technique en la liant aux objectifs business (vélocité de livraison, fiabilité, coûts opérationnels), plutôt que de demander du temps pour du 'refactoring' sans le connecter aux résultats que le business valorise. Prend la dette technique consciemment lorsqu'elle accélère l'apprentissage, la documente et planifie son paiement, mais évite d'accumuler de la dette sans la suivre, ce qui devient une 'surprise' quand elle explose. La gestion stratégique reconnaît que toutes les dettes ne sont pas mauvaises, mais toutes les dettes doivent être conscientes et gérées.